Se é para amanhã, bem podia ser feito hoje

Autor: Carlos Azevedo

Se é para amanhã, bem podia ser feito hoje

O aumento da produção nos últimos séculos trouxe, como é sobejamente reconhecido, evidentes ganhos de segurança económica. Todavia, a utilização da produção como indicar fundamental do desenvolvimento passou a gerar efeitos não esperados como, por exemplo, o aumento do endividamento geral ou a pressão sobre os recursos. A par do desenvolvimento e crescimento económicos surgiu uma nova geração de talento preocupada com os grandes desafios dos nossos tempos (ambientais, sociais, culturais, etc.). A ligação entre estes fenómenos tornou-se evidente à medida que a segurança económica se tornava uma realidade e a preocupação com este fenómeno se alargava às gerações futuras e para lá das fronteiras geográficas. A verdade é que hoje, e para a geração atual, a segurança económica já não é suficiente para a sua realização (pessoal e profissional) e já não influencia radicalmente as suas decisões de consumo. Os resultados sociais e ambientais negativos como consequência do foco excessivo na produção, passaram a estar no centro das discussões, da retenção de talento, da pressão sobre as políticas públicas e, provavelmente a prazo, das decisões de afetação de recursos, de produção e de consumo.

Por estas razões, os vários agentes económicos são hoje forçados a olhar para as preocupações sociais e ambientais como uma verdadeira oportunidade económica. Para as empresas, torna-se evidente a necessidade de serem sustentáveis para serem competitivas. O setor público não pode negligenciar a exigência de eleitores e contribuintes mais informados e exigentes. A interdependência entre as esferas privada e pública é essencial para que as dimensões sociais da organização societal sejam definitivamente consolidadas em todas as decisões económicas.

 

Fontes de valor e impacto social

Uma empresa competitiva assenta em quatro fontes de valor: (1) custo do capital que influencia a sua capacidade de financiamento e de investimento; (2) O talento – a atração, retenção e desenvolvimento de pessoas e competências necessárias para a eficiência organizacional; (3) O negócio e a inovação – a capacidade de uma organização entregar valor a clientes, consumidores, acionistas e Stakeholders; (4) Reputação – um ativo intangível, mas fundamental, que determina o grau de confiança gerado por uma determinada empresa. Todas estas fontes de valor estão, na realidade, a convergir para o impacto social. O custo do capital está mais baixo para empresas escrutinadas de acordo com os critérios ESG (Environmental, Social and Governance). Aliás uma parte significativa dos ativos sob gestão global já são avaliadas de acordo com estes critérios. O talento procura cada vez mais propósito no seu trabalho e está disposto a fazer um cut-off no seu salário para garantir que isto acontece. Os negócios sociais têm demonstrado um crescimento significativo nos últimos anos (segundo o Core Communications report, 86% das organizações com propósito cresceram em 2018). E, finalmente, a maioria das grandes empresas procura o desenvolvimento ativo da sua responsabilidade social corporativa como forma de consolidação da sua reputação nacional e global.

Estas são algumas das razões pelas quais muitas das empresas se preocupam hoje com o desenvolvimento ou apoio a estratégias e projetos sociais. Por exemplo, a EDP passou a olhar para a pobreza energética (que em Portugal afeta 20% da população) como uma potencial área de negócio, a Unilever defende a sustentabilidade como o centro da sua estratégia empresarial e a Jerónimo Martins criou um departamento associado à diversidade e inclusão. O impacto social é, de facto, uma verdadeira oportunidade económica.

Todavia, esta convergência tem sido lenta. Apesar dos incentivos económicos serem evidentes, este processo precisa de ser acelerado e democratizado. O governance empresarial é importante para esta aceleração, mas, em muitos casos, continua complexo e com modos de funcionamento obsoletos tendo em conta a realidade atual e os desafios futuros. John Elkington e Richard Roberts, num artigo publicado na Harvard Business review em 2019, defendem a necessidade de alterações ao governance e estratégias das empresas atuais como forma de demostrarem uma preocupação efetiva com dimensões que vão para além do valor criado para os acionistas. Os autores destacam, por exemplo, a necessidade das empresas criarem ESOPs (Employee Stock Ownership Plans) para alinhar os interesses dos acionistas com o propósito do talento; assumirem posições de lobbying a favor de mudanças sistémicas; comprometerem-se com as comunidades com quem trabalham; ou fazerem investimentos e desenvolverem negócios mais sustentáveis, posicionando, por exemplo, a inovação social no centro do seu core business.

 

Uma agenda que pode (e deve) ser acelerada por políticas públicas

A mudança também tem de acontecer ao nível das políticas públicas como há muito é reclamado. As políticas públicas podem ter a função de acelerar e institucionalizar uma agenda social. Para o efeito, é importante que as entidades públicas assumam as suas funções de catalistas e de facilitadores de mudança. Não é necessário, de repente, pedir a organizações públicas que se tornem extremamente inovadoras, mas que institucionalizem inovações sociais que verdadeiramente respondam aos desafios sociais existentes e emergentes, aproximando os vários agentes económicos através da criação de incentivos claros à experimentação. Existem, pelo menos duas formas, de o fazerem: (1) O pagamento por resultados – ou seja, a contratualização de resultados sociais com entidades privadas ou sociais. Neste tipo de contratos, o foco deixa de estar nas atividades desenvolvidas (por exemplo, quantas pessoas desempregadas foram formadas e como) mas nas respetivas consequências (por exemplo, quantas pessoas conseguiram arranjar e manter o seu posto de trabalho depois de uma determinada intervenção). Este mecanismo permitiria encontrar novas soluções para os problemas sociais existentes com evidentes ganhos de eficiência /ou poupança pública que, depois de testadas, se poderiam tornar políticas públicas. Este incentivo à inovação e à experimentação, apesar do risco envolvido, poderia gerar novas respostas sociais com potencial de substituição daquelas que foram tipificadas pelas políticas sociais nas últimas décadas sem grandes resultados; (2) novas formas de procurement social – a criação de mecanismos e processos de outsorcing, contratação pública e parcerias em função de critérios sociais e ambientais. Estes novos mecanismos poderiam permitir a majoração (por exemplo, em sede de contratação pública) de entidades escrutinadas por critérios sociais e ambientais, independentemente da sua natureza. Este tipo de incentivo permitiria aproximar agendas privadas de agendas sociais. Na verdade, estas práticas parecem simples, mas exigem uma alteração radical do status quo. Haja vontade.

 

Não há crescimento económico sem desenvolvimento social

Esta frase parece um clichê. Todavia, e de acordo com o argumento que tentei brevemente elaborar anteriormente, a aposta no pilar social da sustentabilidade implica agarrar uma oportunidade económica. As empresas não podem ser insensíveis às pressões sociais nas suas fontes de valor sob pena de perderem competitividade. As entidades promotoras de políticas públicas não podem suportar o custo de deixar escapar uma oportunidade de agarrarem uma agenda influenciada pelos eleitores e contribuintes de hoje e de amanhã.

 

Carlos Azevedo


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